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出版机构在线教育转型的成功案例的分析和思索

来源: 北京雅酷互动科技有限责任公司发布时间: 2019-10-24 09:43:13

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互联网转型是一个不算新的话题了,自从互联网逐渐接管我们生活的一切,这个话题就一直在传统领域不断以各种面目被提及,比如互联网思维,比如网红经济,比如知识付费,其实每一个新概念的兴起,实质都是某一个领域的人寻找到了一种方式与互联网接驳。互联网思维是传统线下商家的觉醒,知识付费是传统专业人才的盛宴,而网红则是各类线下线上拥有一技之长的大众真正的盛放机会。

而教育出版领域的互联网转型,多年来也可以说是轰轰烈烈,国家各种财政资金支持大概也有十年多的时间了。但多年的高举高打下来,我们回头看落地的效果,却颇有点大山临盆之感。

为什么会产生这样的问题,多年来,我们也跟很多行业内的客户接触,总结,思考。其最终的症结无外乎以下几点:


一、人才之痛

其实所有的事情最后总结下来,都可能落地到一个人才之痛。

互联网转型的人才之痛总结下来,可能会有这样几个层面:

1)领军人物的缺少

所谓“千军易得,一将难求”,在进军互联网业务的时候,我们往往会发现,虽然可能我们拥有运筹帷幄的志向,但可能却缺乏决胜于千里之外的悍将。面对互联网业务,传统的出版商和教育平台有没有足够的胸怀从外部引入人才并给与足够的信任,是非常重要的一个环节。如何合理的规划互联网业务的实现步骤,如何组建团队,如何整合线上线下的资源,如何落地执行,甚至如何遴选供应商,其实都是很重要的问题。这需要有多年互联网工作经验的人来操盘。一个互联网业务的成功是一个集团军团队作战的结果,绝不是有了钱,有想法,然后找一个外包团队照猫画虎的开发一个平台就能够搞定的问题。

2)一线人员的缺乏

互联网业务涉及产品、开发、运营、服务等一系列的工作,处处都是细节。所以在具体的运营过程中,有没有能够落地执行的一线人员也是非常重要的,否则可能就是谈起来都是想法,做起来处处都是问题。纵然大部分时候,开发可以基于像雅酷这样的成熟平台来进行,而避免掉很多踩坑的风险,但其他环节真的是步步惊心。所以,在多年的经验里,雅酷也很强调基于客户的运营来提供服务,我们与客户一起战斗,帮助客户组建团队,培训团队,与客户一起探索玩法,把客户扶上马,送一程,直到客户团队成熟,打法成熟,才逐渐退出。


二、思路之痛

如何看待互联网业务,如何规划转型路径,其实也是一个很重要的问题。我们面向出版领域的很多朋友做过一些调研,调研结果发现,其实很多机构本身缺乏一个明确的转型战略,处在一种别人做我也做的状态。在这样的思路下,转型的步骤和策略是散的,缺少统一的规划。所以往往是一问都做了,而实际的效果却很有限。店铺开起来了,却没有客人光顾。所以在这种情况下,我们缺少的可能是一种以终为始的思维方式。我们最终的目的是什么,结合这个目的,我们现在应该怎么做,如何一步步建立自己的优势,从而最终达到目的。

目前很多出版机构转型的路径大概有这么几种:

电子书/有声书

这种最直接,既然我有自己的纸质图书,那么互联网来了,我就直接把自己的图书电子化,让所有的人通过互联网来读我的书就可以了。随着近几年喜马拉雅和得到的兴起,电子书之外又多了有声书的形态。但不管是电子书还是有声书,都还是停留在内容层面来思考问题,把自己定位于单纯的内容提供商,并没有从更高纬度来思考互联网的本质。

mooc平台

这种形态比简单的将纸质书籍电子化又进了一步。因为相比较电子书,知识的形态发生了一定的变化,通过mooc的方式,形式更加符合互联网传播的特点,因此更容易被用户所接受。但是单纯的慕课制作还是没有走出内容端的限制。

院校学习平台

将慕课的形式与院校学习平台很好的结合起来,再加入spoc的形式,就形成了第三种形态。出版机构面对院校提供2B的服务,由院校购买账号和资源,提供给学生来使用,在这种形态之下,出版社并不直接面向C端用户。所以是一种B2B2C的模式。

在线教育平台/知识付费平台

直接自建平台,自建内容,向用户提供一系列的包括在线学习,在线直播,在线考试等等一系列服务,把内容、资源和用户都牢牢的掌握在自己手里,实现自我运营。目前来看,这是最考验平台能力和运营能力的一种模式,也是最具有想象空间的一种模式。

出版机构在做新媒体转型的时候,还是应该结合自身优势,更好的选择自己的战略路径。


三、平台之痛

平台之痛很多时候源自我们对平台和技术的不理解。所以很难把我们的业务诉求更好的通过技术实现出来。而大部分平台的技术供应商出于对定制化需求的天然抵触,必然也很少会在平台的个性化上下功夫。一个放之四海而皆准的平台就这样被不同的机构使用起来。但要知道,很多即使是看起来基本一样的平台,其底层逻辑却完全不同。平台之间的不同其实是有由不同的业务特性,团队基因以及战略选择决定的。既然不同的出版机构业务本身就千差万别,怎么可能有放之四海而皆准的平台?虽然似乎表面上看起来他们差不多。

比如同样是做短视频的,抖音和快手是一样的吗?

同样是做新闻的,头条和新浪是一样的吗?

同样是做社交的,微博和微信是一样的吗?

显然是不一样,所以,这就需要我们在考虑平台的时候,不要仅仅局限于功能,而应该从底层逻辑去思考,然后反推平台的功能实现。这一点就需要对业务的深入理解。仅仅满足于堆砌功能的平台显然不符合这个标准。


四、运营之痛

平台搭建只是第一步,运营才是真正路漫漫其修远兮的开始。针对很多出版机构来说,他们迈出了平台搭建的第一步,但是却止步于平台运营的环节。缺乏好的运营人员和好的运营机制是很重要的原因。

运营其实是一个很复杂的问题,一定程度上,他是一个体力活,需要付出足够的时间和精力,才足以见效果;而另一方面,他又是一个智力工作,需要对运营打法了如指掌,需要不断的挑战自己,寻找更好的玩法;而最重要的,其实它还是一个创意和技术相结合,感性和理性相交叉的工作。需要灵感,更需要基于数据,需要想法,更需要技术支撑。在这样的情况下,不理解互联网基本规律,没有在运营工作中摸爬滚打过的团队往往就不得要领,导致投入大量工作以后,却没有实质性的效果,因此陷入心灰意冷,止步不前的境地。

这其实与底层的运营意识密切相关。

我们在14年左右,曾经频繁参与很多互联网领域的内部交流。我们会发现,不管是一个创业的小团队还是一个大公司的中层leader,只要谈到运营,数据驱动的概念都已经深入骨髓。在所有的分享里边,我们看到的都是各种各样的数据、图表、分析模型,以及基于分析模型所采取的运营策略。而直到今天,我们在出版领域的各类交流中还很难看到类似的东西,大家津津乐道于自己的内容资源,大而全的战略,却很少有人关注我们如何基于数据实现产品的迭代和用户的运营。

正是基于以上四点,我们认为,出版机构的互联网转型,并不是技术问题,更多的问题出在思路上,思路通了,所有也就通了。这也就是我们为什么一直不遗余力地做各种分析文章的原因。

技术、平台、打法、团队甚至机制,都因思路而产生和发展。种瓜得瓜,种豆得豆,不同的思路也最终导向不同的结果。

我们也希望大家能带着这样的观点去研究案例,更多去关注why层面的东西。


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