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疫情之下,数字媒体更显微光

来源: 北京雅酷互动科技有限责任公司发布时间: 2020-02-07 00:00:00

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01 黑天鹅来临

可能谁也没有想到,在2020年初,新冠病毒这只黑天鹅突然出现。习惯了按部就班的生活的企业和个人,忽然间乱了阵脚。在关注疫情,提升自身免疫力的前提下,我们出版从业人员是否也感到了瑟瑟的寒意?

在当前的疫情之下,线下的培训教育机构开始面临巨大的挑战。因为无法开展线下业务,大量的教育机构处于半歇业状态。在这种情况下,数字媒体更多地展现出他们的优势。

我们看到,在当前疫情还没有出现拐点的情况下,中小学不断地推迟开学时间,或者推出网上教学的模式,很多出版社也纷纷在网上推出自己的免费资源。大部分公司都采用了远程办公的模式。在线协同,在线学习,在线教育,在线的数字教材从来没有像现在这样重要。

在危机面前,或许传统的出版机构就要开始出现分化,平时苦练内功的出版机构,因为有大量的线上资源和平台,将成为危机中的中流砥柱。而尚没有有效完成数字媒体转型的出版机构无疑将面临更大的挑战。更重要的是,这种挑战可能不仅仅局限于疫情期间,而是会一直延续到疫情之后,直到永远。

02 从历史中观察未来

让我们回到历史中去观察未来。

2003年,非典围城。当时的情景与今天有几分相似。在当时的情景之下,大家闭门不出,但日常生活所需并不会因为疫情而受到压抑。于是需要购物的人们纷纷选择网上购物。淘宝和京东正是在这样的情况下诞生的。几个月的疫情过去了,线下的店面纷纷重新开始营业,一切似乎恢复了正常,但有些顾客却永远不回来了。几个月的线上购物体验已经使用户养成了线上购物的习惯,这种习惯一旦养成,就会变成永远了。这就是互联网的用户习惯养成,也是前几年各大互联网公司拼命砸钱补贴的根本原因。滴滴打车大战,支付宝微信补贴大战,甚至后面被证明失败了的摩拜小黄车大战,莫不如此。

而现在,与当时的情况是如此相似,只不过网上购物早就成了每个人的习惯,所以也就不再存在用户习惯养成问题,但除了网上购物之外,其他的线上应用是不是会上演同样的故事呢?

03 疫情乍到,未来已来

纵观各类在线应用,YDMRI发现在线学习无疑是中间重要的一环。

在线学习不是新鲜东西,多年来,学校和教育出版机构都在不同程度上做尝试。但因为整个社会其实并没有特别大的选择压力,而互联网巨头也并没有全力染指这块业务。所以,整个在线学习的发展可以说不温不火。但新冠病毒忽然来临,一切开始变得不一样。从来没有任何一个时间节点,像今天一样,整个社会因为疫情的原因,而被迫转到线上。这可能是比几大互联网公司几十亿美元的补贴更要强烈百倍的巨大选择压力。不管你愿意还是不愿意,你都将不得不接受在线教学的环境,体验在线教学的成果。

也许就是在这样的体验中,用户完成了从怀疑到接受,从抵制到喜欢的过程。大家对在线学习的认知也会从简单的在线听课进入在线互动,在线测试,在线班级等更深入的场景。

学校发现,通过在线教学,可以更好的实现互动和数据收集;

学生发现,通过在线教学,可以更好的实现预习和复习;

老师发现,通过在线教学,可以更好的实现因材施教。

在成熟的在线教学系统里,我们可能不仅仅可以随时随地的在线听课,还可以随时进行在线互动,随堂测试。而随堂测试的成绩可能就会实时的反映出来,形成每个学生的能力画像和整个班级的能力模型,老师可以随时根据数据调整自己的教学效果。

我们可以看到,这一系列的在线教学模式其实不仅可以应用于纯在线的教学环境下,即使在线教学的环境里,这种基于移动设备的在线交互也具有极大的优势。在这样的情况下,在线教育相关的功能和教学模式,会从之前的辅助逐渐变成主流。一旦在线教育成为主流,数字媒体资源将代替传统的课本成为学校教育的必备。在这种情况下,依靠传统教材教辅来支撑半壁江山的出版机构将何去何从?

YDMRI认为,可能会有两种选择:

其一,与学校合作,共同推进在线教学平台的打造。在这种情况下,出版机构可能需要推出基于自身数字资源的综合教学平台,比如电子教材、题库、甚至AR功能的系统。其实有很多出版社在做这样的尝试。这样的教学平台与教材无缝结合,深入教学场景,可以更好的获取教学效果的数据,并诊断相关问题。如果出版机构可以完成这一步,他不仅拓宽了自己仅仅作为内容生产商的传统业务场景,更直接变成了链接学校、最终用户和内容生产者的管道和平台。在构建了这样的平台之后,其他仅仅拥有教材的机构就只剩了两条路,要么被碾压,要么被整合。

其二,直接推出面向最终用户的在线学习平台。这种情况整合难度可能会低很多,因为他绕开了第三方合作者,直接与用户接触。这更适合很多执业教育的教材出版机构。通过直接推出在线教育平台,打造自己的核心课程资源,并利用现有的线下渠道来进行线上平台的分销,将在短期内建立起有一定流量的平台,并形成客观的现金收入。即使无法成为整合他人的生态级玩家,至少也可以变成一方诸侯。

针对这样的未来,不同的机构可能会根据自己的现状选择不同的路径。但不管是第一种选择还是第二种选择,其实对传统出版机构来说,都是在改变之前单纯生产内容的思维方式,转到直接面对最终用户的运营思路上来。在这种情况下,就需要面向数字媒体的全面的转型,而不仅仅是将线下的内容简单的数字化了之。

所谓生出来,还要养得活。

这就变成了一个系统工程,这里边可能包括对现有业务的梳理,对数字资源的生产、管理、调用机制,数字资源的分发机制,以及最终用户的运营机制。

比如,在一个企业当中,我们应该如何看待数字业务和传统业务的关系?是左右手互搏还是相互促进?

传统业务根深蒂固,错综复杂,该从何入手梳理出新媒体的业务?

多年来积累了大量的内容资源、渠道资源、作者资源,如何将他们转化为新媒体的优势?

新媒体数字化各自为战,没有统一管理,无法发挥出最大价值,如何避免重复建设,实现数字资源的统一管理,版权问题如何保护?

数字媒体平台的团队该如何搭建,需要什么样的能力模型和人才配置?内外部的开发资源,现成的产品平台改如何选择,才能做到投入产出最大化?

如何定义MVP,如何根据使用效果快速反馈,及时调整平台战略,调整产品,以实现数据驱动的进化?

在这一系列的动作之后,我们应该如何设计自己的盈利模式?

这些在互联网企业看来司空见惯的问题,对传统出版机构来说,可能每一个都很陌生,可能每一步都是挑战。YDMRI在多年与转型机构的合作和研究中发现,真正成功走出了转型之路的机构,都认真思考和回答了这些问题,他们也因此实现了规模收入,完成凤凰涅槃。

而我们看到的有益的尝试可能包括书网同步策略的推进、统一数字资源和平台的打造、类似内部创业的灵活机制、基于大数据驱动的运营平台以及完全开放但又把控关键的合作姿态。在转型成功的冰山一角之下,是复杂的战略和运作过程。这些远非这一篇文章的内容所能涵盖。后面YDMRI也会逐渐整理这些问题,与大家共同探讨。如果您关注这些疑问,欢迎您关注我们的公众号。

数字媒体对传统媒体的迭代可能多年来一直在进行,但本次疫情无疑加速了这个过程。它或许会使从业者清醒的认识到,面对未来,我们心怀侥幸是无法走到终点的。那个非常遥远的未来也许忽然间就来到了眼前。在没有特效药的情况下,我们自身的免疫力就是抵抗病毒的最终武器;而面对危机,一个组织的免疫力是什么呢?无疑是面向未来构建的业务和模式。

创造未来的最好方法就是成为未来,不是吗?

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