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都在聊私域流量,出版机构在线业务的私域流量在哪里(二)——破局篇

来源: 北京雅酷互动科技有限责任公司发布时间: 2020-05-26 08:47:32

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在上一篇《解题篇》里,我们详细讨论了私域流量的定义,私域流量的特征,私域流量的关键点等问题,并初步讨论了对于出版机构来说,分销渠道和私域流量的关系,以及困境。在本文章,我们将针对这些问题进一步展开讨论。

1、上文提到的五大困境

我们来回顾一下上一篇文章中提到的几大困境。

1)产品形态问题

相比较传统的图书形态,互联网产品形态天生具有连接性。因此对分销商来说,存在流量回流问题。辛辛苦苦买的课程,最后交付都回到了平台,为他人做嫁衣裳。所以缺乏拓展业务的动力。

但是作为平台方,如果我们希望借助分销商的力量,是不是可以跳出这种思维定式,用更开放的心态来解决问题?

既然分销商担心交付阶段的流量回流问题,那么,我们是不是可以直接把交付也切割出去,给到分销商。

分销商在线自己买课程,用户买到课程以后,直接在分销商那儿进行学习,在分销商那里查看学习记录,在分销商那里进行考试。在整个过程中,平台方都不出现,是不是就一举解决了流量回流问题?

2)平台开放性问题

既然我们已经把交付交给了分销商,那么对于平台来说,实际上就已经完成了整个用户生命周期的让渡。分销商掌握用户的整个生命周期,这个问题也就不再存在。

3)利益共赢问题

分销商担心自己的流量被收割,其实无非就是担心自己辛苦建立的客户最后都回到了平台的用户池。如果我们可以让分销商拥有自己的用户池,可以自己经营自己的用户,这种忧虑是不是就可以抵消了?

4)流量循环问题

一个读者或者用户的正常的流量循环是什么样的?

买书——读书——回到原来的地方买更多的书——推荐别人到这儿来买更多的书。

买课——上课——看到更多的课程推荐,所以购买更多的课——推荐别人来买更多的课。

在平台交付的模式中,第二个环节就回到平台上了,对分销商来说,流量循环就被打断了,但是我们出让了交付,流量循环就得以闭环。

五、社交网络成长性问题

这个问题其实就是上一题中的最后一个环节——“推荐别人来买更多的课”,既然流量可以循环,分销商就有足够的东西推广自己的业务。而平台方再辅以一定的营销工具,就可以更好的解决社交网络的成长性问题。

所以,当我们用开放的心态让渡交付环节,是不是就一举解决了线上业务分销拓展的困境?

2、出版社得到什么?

理想看起来很美好,但是出版机构为什么不这样做呢?因为,在这种模式下,新的担忧开始出现了。

对平台方来说,既然我们让渡了销售和交付,所有的事情都由分销商干了,那么,平台方得到了什么?长此以往,不是自断手脚,最后被分销商所反噬?

要回答这个问题,我们先跳出来看看另一个概念——新零售

新零售的概念在前几年非常火热。

新零售到底是什么?不同的互联网公司给出了不同的答案。

有无人店铺,有智能超市,有混合业态。但最值得关注的还是阿里和京东的新零售战略。

阿里和京东在投资了大量的线下超市以后,也纷纷推出了自己针对便利店的整合战略。在这种战略里,阿里和京东为线下便利店提供一系列的平台支持,包括物流货源,包括配送,包括支付体系,包括其他一系列的互联网工具。欲意何为?是为了学雷锋,帮助便利店成长吗?

当然不是,是为了借助自己的平台,挖掘更大的流量,从而从更大的流量中获利。

更大的流量如何挖掘,靠的是数据挖掘。实现从货——场——人到人——货——场的转变,每时每刻始终向消费者提供超出预期的内容。

对于零售行业来说,线下便利店就是毛细血管。毛细血管是不是畅通,一方面与毛细血管的分布密度有关,另一方面则与毛细血管输送的内容有关。

便利店建的太少,用户需求得不到满足,便利店建的太多,每家店都活不好。而由于便利店本身的空间有限,在有限的空间里,应该进什么货,不应该进什么货,甚至什么货应该摆放到什么位置,都是非常有讲究的。

而新零售的后台方就是在不断的吸取这些数据,整理,分析,挖掘,反馈,使之更好的达到最优,从而最大限度的提升毛细血管的流量,挖掘客户潜在需求,并最终将这些来自终端的需求反馈至生产端,真正实现按需生产。

是的,就是这样。表面看起来,天猫和京东并不直接面对客户,完不成用户触达。但实际上,通过便利店完成的用户触达同样达成了最终的目标——更大的流量,更顺畅的消费,更大的市场。

鉴于以上分析,我们可以看到,新零售的核心并不是直接的用户触达,而是支持用户触达的背后的强大平台以及平台提供的技术服务。这使天猫和京东可以借助便利店将触角伸得更远,从而从数据底层重构整个业态。

对于出版社也是一样的。

如果出版社拥有强大的数据化平台,可以通过平台提供基于API的技术服务,并能将数据转化为基于用户画像的有价值的商业策略。那么,用户触达并不一定非要在用户那边露脸。

从前端撤退回来,专注于后端业务,通过先进的互联网技术和开放的平台战略,向分销商提供后端的在线服务和平台接口将是一个更大的盘子。而前端完全可以由分销商直接面向客户,完成整个销售和交付的过程。

3、模式共赢

在了解了这些以后,我们回头来看那两个问题:

既然我们让渡了销售和交付,所有的事情都由分销商干了,那么,平台方得到了什么?

雅酷认为,在这样的过程中,出版社至少可以得到两点:

首先,作为课程销售方,可以获得更好的销售成果。

出版社通过后台的服务接口,获得了用户数据,沉淀到自己的平台,通过自己的数据中台完成用户画像和知识图谱的挖掘,进一步形成用户的偏好、构成等相关数据,为分销商提供更好的分销建议。

最终,分销商的流量会得到更好的利用,而出版社作为课程研发方,水到渠成地获得更好的销量。

其次,作为内容生产方,可以策划更好的选题,制作更好的内容。

与天猫和京东这种纯电商平台不同,出版社同时还是内容生产方。这就意味着用户的消费大数据经过分析后可以直接作用于内容生产,发掘热点,发掘用户关注点,制作更好的内容。从而在数字内容竞争中占据先机,将知识付费做到更好。

而如果没有分销商这样的私域流量触角,则平台形单影只,数据量有限,恐怕就很难达到理想的效果。

第二个问题:长此以往,会不会自断手脚,最后被分销商所反噬?

直接说结论,不会。

大后台战略与单纯的退守内容生产者不同的是,表面上看起来他虽然退出前端,不与用户直接接触,但实际上因为一切后端的服务都由平台方提供——课程来自平台方,交付直接调用平台方服务,支付调用平台方接口,商品推荐和数据分析来自平台方,用户池来自平台方(根据不同的平台方切割)。

所以,直接面向用户的分销商也没有办法离开平台而存在,更不用提反噬的问题了。

在这样的模式下,平台方做自己最擅长的内容和数据工作,提供销售建议、上架建议,并策划和生产更多优质内容;而分销商则专注于自己擅长的销售工作,让渡私域流量,各取所长,共同做大市场。

从而最终实现模式共赢。

4、如何搭建平台

说了很多why和how层面的问题,最后,我们来看what——平台如何搭建。

结合多年出版客户服务的经验,雅酷提供的架构如下:

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首先,我们需要一个数字化中台。

这个数字化中台应该具备强大的用户和资源管理功能,能够实现用户和资源的模块化管理,实现用户的统一认证、统一管理、资源的统一入库,统一调用。

这个数字化中台是我们所有数据挖掘和对外服务的基础,服务给出去,数据返回来,进一步挖掘和利用,都由它来做。这一点我们在《数字化中台建设才是出版机构转型的必由之路》一文中有更深入的探讨。

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其次,我们需要建立一个分销管理系统,提供对分销商的管理。

分销管理系统提供分销商的管理功能,等级、授权、流水、分成、开放商品池、开放支付流程、开放课程交付接口,对前端分销商提供一切服务,同时将数据回收上来,供平台方来进行管理。

分销管理模块是建立在数字化中台之上的,因此可以很方便的调用平台的资源,组合成商品,可以很方便的调用用户数据,形成客户池,甚至可以很方便的调用营销模块,完成包括红包、拼团等等的营销行为。

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再次,平台统一建立分销商的自助管理店面。

分销系统的接口不是一开就可以了。因为分销商往往没有自己的研发能力,因此,不能指望分商能够自己完成店面的开发。作为平台方,我们必须为分销商赋能。店面最好是注册完了即开即用的,就像淘宝店(但又不同于淘宝店,因为作为私域流量的店面,他们并不依托于平台存在,从这种意义上来说,更像微信小店)。分销商只需要装饰店面,从商品池中选择商品上架,就可以完成店面建设,拥有从销售到订单生成,到最终交付的全流程的平台,向自己的用户提供全流程服务。

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最后,为了社交化的流量增长,分销商需要拥有一定的营销能力。

像拼团,像扫码关注,像独立的商品推广码,这些都将帮助分销商扩大自己的私域流量。

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通过这样的系统设计,再辅以合适的运营,出版机构将最终完成自己从单纯的数字内容生产者到内容销售平台最后到内容生产和分发大中台的蜕变。

关于运营话题,我们将在此后的文章中继续讨论。

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